Rolf R. -

Directeur industriel de transition

Directeur supply chain de transition

DIRECTEUR GÉNÉRAL D’USINE

- Industrie aéronautique

1 /Contexte

PME spécialisée dans la fabrication B to B de composants pour l’aéronautique (80 salariés, CA < 10 M€)

Actionnariat : fonds d’investissement LBO depuis 10 ans cherchant partenaire industriel ou financier pour reprise.

Reprendre immédiatement l’entreprise en mains après le départ du DG précédent et assurer sa pérennité financière

2 /Problématique

• Pas de cash pour financer le BFR et l’investissement.
• Produits complexes fabriqués à la commande en cycle long (6mois) sur tours conventionnels ou numériques, en-cours de production élevé, faible automatisation et peu de visibilité
• OTD 40%, priorité donnée aux retards devenus urgents, peu de communication entre les services, entrées de commandes en baisse.

3 /Solutions

• Communication des axes d’amélioration auprès des comptes clés de l’entreprise pour leur retour en confiance.
• Mise en place d’une communication interne sur le principe d’un S&OP (Sales & Operations)
• Formation et mise en place des outils du Lean Manufacturing ( 5S, PDCA, JAT, VSM,QQOQCCP…), surveillance des progrès par le suivi des indicateurs clés.
• A court terme, pour le BFR, vente des sur stocks, allongement crédit fournisseur, mise en affacturage des créances clients, mise en place d’accord bancaires.
• A long terme, trouver un fonds et un industriel pour pérenniser le futur.

4 /Résultats

• Retour à un OTD de 90% en 8 mois, augmentation des commandes, BFR maitrisé
• Une ETI aéronautique soutenue par un fonds d’investissement réalise et soumet aux actionnaires une proposition financière de rachat.

DIRECTEUR SUPPLY CHAIN

- Industrie aéronautique

1 /Contexte

• Un groupe International assurant l’assemblage d’équipements pour l’aéronautique (900 salariés,CA < 500 M€)
• Produits à très forte valeur et de très haute technicité, livraisons soumises à pénalités de retard
• 350 fournisseurs de composants de classe C à délais longs sont en sous-traitance

2 /Problématique

• Pas de prévisions, Approvisionnements longs, stocks sur ou sous-dimensionnés,
• Manquants sur chaines d’assemblage mettant la production à l’arrêt
• Pénalités pour les livraisons en retard, Perte de chiffre d’affaires
• Désorganisation des productions.

3 /Solutions

• Centralisation du stock et gestion des achats par le niveau expert,
• Selon, consommations historiques, et PIC, PDP, Centralisation des achats et stockage centralisé
• Livraison en Kan Ban de rack self-service en bord de chaine d’assemblage.

4 /Résultats

• Après la phase de constitution des stocks le taux de service atteint 100%.
• 8000 bacs implantés et plus de manquants
• Reprise de la croissance du chiffre d’affaires

DIRECTEUR GÉNÉRAL

- Industrie aéronautique

1 /Contexte

PME filiale de négoce et distribution d’un fabricant International de composants du secteur aéronautique (40 salariés, CA < 50 M€)

2 /Problématique

• Remplacer le DG au pied levé
• Renouveler les contrats représentant 50% du CA.
• Améliorer l’Ebit et préparer l’entreprise pour une cession.

3 /Solutions

• Définition d’un plan stratégique, remotivation des équipes et réassurance des clients sur la vision long terme.
• Développement des ventes par la mise en place de prestations d’externalisation de la supply chain client.
• Amélioration du BFR

4 /Résultats

• 100% des contrats renouvelés pour 3 ans.
• Marge améliorée par le Lean Management (pilotage des processus), EBIT à 18%, CA multiplié par 2 en 3 ans.
• Cession à 20M€ à un groupe américain.

DIRECTEUR GÉNÉRAL

- Industrie aéronautique

1 /Contexte

PME filiale de négoce et distribution d’un fabricant International de composants du secteur aéronautique (40 salariés, CA < 50 M€)

2 /Problématique

• Remplacer le DG au pied levé
• Renouveler les contrats représentant 50% du CA.
• Améliorer l’Ebit et préparer l’entreprise pour une cession.

3 /Solutions

• Définition d’un plan stratégique, remotivation des équipes et réassurance des clients sur la vision long terme.
• Développement des ventes par la mise en place de prestations d’externalisation de la supply chain client.
• Amélioration du BFR

4 /Résultats

• 100% des contrats renouvelés pour 3 ans.
• Marge améliorée par le Lean Management (pilotage des processus), EBIT à 18%, CA multiplié par 2 en 3 ans.
• Cession à 20M€ à un groupe américain.

DIRECTEUR LOGISTIQUE INTERNATIONALE

- Transport / Logistique

1 /Contexte

• Un groupe International de luxe en distribution sélective. (1000 salariés, CA < 500 M€)
• Un centre logistique de 110 personnes pour la distribution nationale et internationale.
• 15 000 points de ventes, 85 pays distribués via 350 agents, 10 dépôts européens et 11 hors Europe.

2 /Problématique

• Simplifier la supply chain et les routes to market.
• Réduire le cash immobilisé dans les stocks européens ainsi que ses coûts de possession et de gestion.

3 /Solutions

• Imaginer et réaliser le schéma directeur logistique international.
• Mise en place d’une chaine de préparation de commandes Savoye.
• Accompagner et motiver les équipes multiculturelles au changement

4 /Résultats

• Fermeture de 10 dépôts européens et suppression des stocks miroirs et rapatriement en central des préparations de commandes.
• Il n’y a plus de cash immobilisé sur les 10 dépôts européens ni leurs coûts de gestion.
• Taux de service 97% avec 8000 commandes multi- références au poids moyen de 12 kg, livrées de 24 à 72h sur l’Europe.