Laurent D. -

Directeur général  de transition

Bien démarrer une acquisition

GDA MIKO RELAIS D OR - Restauration

L’acquisition vient juste d’être réalisée. Les « fameux » 100 jours commencent et l’entreprise doit immédiatement s’adapter au rythme que lui impose le business plan. Il faut transformer l’essai.

Le Diagnostic a évalué la compatibilité des objectifs du business plan avec les caractéristiques de l’entreprise, étudiée sous tous ses aspects (positionnement commercial, mode d’organisation et de management, potentiel humain, outil industriel, systèmes d’information, moyens et systèmes de contrôle…). Le Plan a pour objectif d’adapter rapidement l’entreprise aux enjeux du business plan initial et de mettre en place les moyens de suivi nécessaires. Pour sa mise en oeuvre, le dirigeant bénéficie de mon accompagnement, habitué à ce genre de situations.

Etude de cas : GDA Miko, Relais d’Or Pomona

Situation de départ :

* démobilisation du management

* absence de gestion de l’offre : catalogue pléthorique

* efficacité commerciale insuffisante

* structure trop lourde

* dégradation de l’EBE et consommation de trésorerie

Plan d’actions mis en œuvre :

* mise en place d’une nouvelle organisation

* relance de la dynamique commerciale (incentives, optimisation des secteurs)

* économies de frais généraux

* simplification de plusieurs processus internes

* maîtrise des heures supplémentaires

* reprise en main des relations avec les IRP

* renforcement des procédures de recouvrement des impayés

En conséquences, l’EBE a été amélioré de 25% et la trésorerie redressée

Réussir un carve-out

SUFOREM - Agriculture / Agroalimentaire

Une activité non stratégique va être cédée, ou vient de l’être. Le détourage pose de nombreuses difficultés :

* humaines : l’acceptation de la cession par les employés dont le changement d’environnement peut s’avérer anxiogène, la nécessité de mise en place de négociations sociales souvent complexes,

* organisationnelles : le mode de gestion doit être adapté à une plus grande autonomie ou au profil du cessionnaire, les systèmes d’information sont à reconsidérer (déconnexion du groupe, substitution de nouveaux systèmes, connexion au SI du cessionnaire,…) ainsi que l’ensemble des procédures de contrôles,

* opérationnelles : optimisation des besoins financiers, conservation/amélioration des performances économiques,

* juridiques : détourage de l’activité vers un cadre juridique autonome.

Le Diagnostic a passé au crible toutes les conditions nécessaires. Je peux prendre la direction opérationnelle de l’activité afin de conduire le Plan défini, assurer la transition entre le groupe et le cessionnaire, éviter tout conflit d’intérêt impliquant le dirigeant…

Etude de cas : Suforem, emballages en bois et cartons.

Situation de départ

Industrie, constituée de deux pôles d’activité très distincts.

Le Président souhaite filialiser une des activités afin de la céder ultérieurement.

Les axes de travail

* Séparer les activités, dans un contexte syndical marqué, alors que celles-ci cohabitent sur un même site et sont très interpénétrées : les services achats, logistique, BE, informatique, comptabilité, RH, finances et commerciaux sont communs.

* Mettre en place au moindre cout les outils de gestion pour piloter la nouvelle filiale.

* Répartir physiquement les activités en économisant les surfaces et les couts de transfert.

* Céder les locaux devenus inutiles.

* Installer un nouvel ERP correspondant à l’activité filialisée.

* Accompagner le personnel transféré dans un nouveau projet d’entreprise

Optimisation

Coopérative laitière du Pays Basque - Agriculture / Agroalimentaire

L’entreprise a du mal à contrôler ses charges et ses marges. La trésorerie se détériore. Le besoin en fonds de roulement est trop lourd. L’actionnariat s’impatiente. Retrouver la maîtrise de la gestion est un impératif urgent et une mobilisation coordonnée du management s’impose. Cette mobilisation est impossible sans une appropriation de la transformation nécessaire par le management, les agents du changement, et idéalement par l’ensemble des acteurs de l’entreprise (employés, partenaires, fournisseurs-clefs, actionnaires,…).

Le Diagnostic Opérationnel, établi sur la base d’entretiens avec les acteurs-clefs, quel que soit leur niveau hiérarchique, a été largement partagé avec eux au cours d’une restitution formelle. Les besoins de financement ont été définis précisément, ainsi que l’évolution nécessaire des ressources humaines. Toutes les conditions sont réunies pour une réussite du Plan.

Etude de cas : Coopérative laitière du Pays Basque

Le diagnostic

* Conduit en moins de 6 semaines, il est discuté d’abord avec le Président puis ensuite avec le Comité de Direction avant d’être validé par le conseil d’administration.

* Il définit un plan d’actions concernant principalement la production des études et leur contrôle au plan des couts..

* Il met en évidence des lacunes commerciales consommatrices de marge.

* Il souligne des lacunes managériales.

La conduite du plan de progrès

* En charge du plan de progrès qui avait participé au diagnostic, je suis nommé Dirigeant aux côtés du Président.

* Je prend en charge la conduite des opérations et à ce titre anime le Comité de Direction.

* Un dispositif de contrôle régulier des affaires est mis en œuvre impliquant les équipes techniques et commerciales.

* Pour prolonger les nouvelles méthodes de management, l’organisation est modifiée afin de constituer un poste de DG opération qui sera confié avec succès à une personne de la société.

* Je me retire une fois le transfert de méthodes effectué constatant une amélioration de 5 points de l’EBITDA

Transition

SDGP Transports Picaud - Transport / Logistique

Accompagnement en vue d'un dépôt de bilan puis l'élaboration d'un plan de poursuite d'activité.